UA
EN
RU
1 minute
Достижению каких целей послужит очередная бизнес-стратегия
Представленная 18 февраля 2021 г. в лучших пиар-традициях бизнес-стратегия Группы "Нафтогаз" до 2025 г. и даже до 2030 г. оставила неоднозначное впечатление — больше вопросов, чем ответов. Учитывая, что это далеко не первая попытка стратегического взгляда на развитие крупнейшей государственной нефтегазовой компании страны, предварительные выводы о ее состоятельности и достижимости невозможны без анализа реализации прежних стратегий, успешных и провальных программ "Нафтогаза Украины".
Леонид УНИГОВСКИЙ, генеральный директор ООО "Нефтегазстройинформатика"
Источник: Энерго Бизнес
Чтобы ответить на принципиальный вопрос, чего мы ждем от "Нафтогаза" и почему руководство этой компании не озабочено общественным интересом, уместно вспомнить основные моменты из истории создания и развития не только этой компании, но и новейшей истории рынков газа европейских государств.
Из истории "Нафтогаза"
На правах одного из основных докладчиков в 1997-1998 гг. о необходимости создания "Нафтогаза Украины" напомню несколько важных, на мой взгляд, фактов из истории компании. До начала 1998 г. объекты нефтегазовой отрасли страны находились в собственности ФГИ. Техническую политику в отрасли проводил Государственный комитет нефтяной и газовой промышленности Украины (Госнефтегазпром). Такая ситуация привела к неуправляемости нефтегазового комплекса страны, так как важные для ее развития решения согласовывались месяцами. Главная идея создания НАК "Нафтогаз Украины" предполагала концентрацию предприятий отрасли для улучшения эффективности работы и управляемости. По сути, предлагалась замена Госнефтегазпрома с ограниченными функциями управления на НАК "Нафтогаз Украины" с передачей в уставный фонд компании имущества объединяемых предприятий нефтегазового комплекса и расширение управленческих функций правления компании.
3 декабря 1997 г. распоряжением Кабинета Министров Украины №698-р была создана рабочая группа для "доработки концепции реформирования нефтегазового комплекса Украины". На самом деле концепции, по сути, еще не было, ее предстояло разработать. Созданную для разработки концепции группу специалистов возглавил профессиональный экономист, заместитель министра экономики Украины Анатолий Врублевский. Группа должна была подготовить все материалы до 6 декабря 1997 г., но работа продолжалась весь декабрь и закончилась только в начале января 1998 г. Велась ожесточенная полемика между сторонниками и противниками создания компании. Категорически против создания "Нафтогаза" выступал представитель АМКУ Петр Амброзевич. Мотивация — мы создаем монополиста.
25 февраля 1998 г. Президент Украины Леонид Кучма подписал Указ "О реформировании нефтегазового комплекса Украины", логичным продолжением которого стало постановление Кабинета Министров Украины №747 от 25 мая 1998 г. "О создании НАК "Нафтогаз Украины". Председателем правления "Нафтогаза", вместо предполагаемого многими Михаила Ковалко, возглавлявшего Госнефтегазпром, был назначен бизнесмен Игорь Бакай, ранее возглавлявший одну из первых газотрейдерских компаний "Интергаз", а незадолго до создания "Нафтогаза" был назначен первым заместителем Госнефтегазпрома. Этот факт, безусловно, имел влияние на развитие компании, и далеко не всегда лучшим образом. В то же время, оценивая весь путь компании с 1998 г. до настоящего времени, нельзя сказать, что это были только потери и упущения. За это время было много сделано для наращивания ресурсной базы, поддержания газодобычи, ремонта и реконструкции национальной газотранспортной системы, сохранения целостности компании, когда как отечественные, так и зарубежные финансово-промышленные группы пытались "отщипнуть" от компании лакомые куски. В конце концов именно эта компания (и, безусловно, ее газотранспортная составляющая АО "Укртрансгаз") в 2009 г. смогла "повернуть" транспортировку газа с запада на восток Украины, когда "Газпром" остановил транзит, а в 2012 г. — впервые осуществить реверс газа из Польши в Украину. В 2018 г. она смогла существенно нарастить реверс природного газа через западную границу, выиграть Стокгольмский арбитраж и заключить в 2019 г. на выгодных для Украины условиях пятилетний транзитный контракт.
В то же время нельзя не указать на несовершенство используемой в постановлении правительства формулы транспортных затрат от немецкого газового хаба до границы с Украиной. Не стоит гадать в каких карманах, возможно, остались эти "транспортные затраты". Ведь большинство газа закупалось на виртуальной газовой точке в Словакии. Мы же все понимали, что по происхождению — это российский газ. Но была достигнута главная на то время цель — мы ушли от диктата "Газпрома". Надо отметить и неправильную, на мой взгляд, политику многократного увеличения цены на природный газ для населения, которая отвечала финансовым интересам "Нафтогаза", но не интересам общества.
В 2017 г. "Нафтогаз" уже делал попытку разработать свою корпоративную стратегию. Ее назвали "Доступная энергия для Украины". Главная цель формулировалась следующим образом — "Либерализированный и конкурентный рынок природного газа по европейскому образцу". Были провозглашены такие корпоративные цели: "Обеспечить конкурентные цены на природный газ для Украины. Обеспечить безопасность поставок энергии. Увеличить резервы и добычу углеводородов. Способствовать повышению уровня энергоэффективности, развивать цепочку поставки энергии в Украине…". Постулировалось, что "Нафтогаз" должен максимизировать добычу в Украине, снизив импорт как газа, так и нефти" (рис.1).
Рис. 1. Главная цель — максимизация собственной добычи углеводородов
ИСТОЧНИК
“Нафтогаз”, презентация корпоративной стратегии развития "Доступная энергия", 2017 г.
Интересно посмотреть в 2021 г. на результаты работы "Нафтогаза" и сравнить с целями, сформулированными в Стратегии-2017. Как говорили ее разработчики, примером для них послужила стратегия норвежской компании EQUINOR. Но при этом они, видимо, не вспомнили, что эта норвежская компания продает в Норвегии ничтожно малую часть своего газа, а подавляющая часть его идет на экспорт. Проект Стратегии-2017 получил негативную оценку Института экономики и прогнозирования НАНУ. На этом все и закончилось.
"Камо грядеши?"
Новая бизнес-стратегия группы "Нафтогаз" от февраля 2021 г. рассчитана на период до 2025 г., а некоторые задачи и до 2030 г. Из презентации следует, что основные цели первого уровня не изменились. Дополнительно появились "Обеспечение безопасного и эффективного транспорта нефти и нефтепродуктов"иЭффективное представление интересов государства на международных рынках". Кроме того, вместо "Максимизации ценности активов компании…" появилась откорректированная цель — "Публичное размещение акций компании".
Из перечня целей первого уровня исчезло упоминание об обязанности улучшить стандарты охраны здоровья и безопасности окружающей среды. Говорить детально о новой стратегии пока сложно, так как мы пока услышали и увидели только декларации. Авторы Стратегии-2025 заявили о стремлении создать компанию по образу и подобию международных транснациональных корпораций. Такой подход имеет право на жизнь. Но перед одобрением этой стратегии — а она должна быть одобрена, по крайней мере, правительством как единственным акционером "Нафтогаза", а может быть и Верховной Радой, ведь действия "Нафтогаза" в значительной степени определяют энергетическую безопасность страны, — общество должно ответить на вопрос: чего мы ждем от этой компании?
По моему мнению, есть два пути развития "Нафтогаза". Первый, по которому намерен идти "Нафтогаз", это создание мощной, многопрофильной компании, которая сможет работать на различных международных рынках, конкурируя с такими компаниями, как PGNIG, ENGIE и др. Второй — развитие украинского внутреннего рынка, создание у нас в стране, как сейчас стало модно говорить, "справедливой" экономики. Если руководители "Нафтогаза" будут нам говорить, что и первый путь без всяких дополнительных усилий государства к этому приведет, то, на мой взгляд, они будут лукавить. Давайте посмотрим, как эти пути реализуются в других странах.
Поделись "рыночной властью"
Почти повсюду, где государства поставили своей целью создание конкурентных рынков и где были доминирующие игроки на рынках, для них вводились те или иные ограничения. Целью этих ограничений было заставить доминирующих игроков поделиться "своей рыночной властью".
Великобритания. В 1985 г. приватизирована газовая монополия British Gas, в 1986 г. принят газовый закон. В Великобритании была реализована Gas Release Programm, то есть программа ограничения доминирующих игроков на рынке для способствования конкуренции. Под руководством английского регулятора Ofgem с 1992 г. по 1995 г. компания British Gas в добровольно-принудительном порядке передала на биржевые торги часть своего газа. И в дальнейшем Ofgem следил за тем, чтобы на рынке постоянно увеличивалась доля других (не British Gas) поставщиков газа. В результате доля компании British Gas со II кв. 2005 г. снизилась с 55.8% до 26.7% в III кв. 2020 г., то есть более чем в два раза (рис.2).
Как тут не вспомнить одну из целей "Нафтогаза" в Бизнес-стратегии-2025 — увеличить свою долю на рынке до 30%!
Кстати, в стратегии British Gas нет цели работать на мировых рынках. Главная цель — максимально удовлетворять нужды потребителей!
Рис. 2. Динамика изменения доли British Gas на рынке газа Великобритании
ИСТОЧНИК
Ofgem analysis of Xoserve reports. Information correct as at January 2021 https://www.ofgem.gov.uk/data-portal/gas-supply-market-shares-company-domestic-gb
Франция. Компания ENGIE, практически, не добывает природный газ, но зато через дочерние компании управляет большинством магистральных и газораспределительных сетей во Франции. Французский регулятор заставил компанию "поделиться" своими возможностями на интерконнекторах, через которые газ импортируется во Францию. В 2019 г. доля ENGIE на французском рынке природного газа составила всего 17.37% (рис. 3).
Рис. 3. Доля ENGIE на рынке газа Франции, 2016-2019 гг.
ИСТОЧНИК:
https://www.engie.com/en/financial-results
https://www.cre.fr/en/Documents/Publications/Thematic-reports/functioning-of-the-wholesale-electricity-and-natural-gas-markets-2019
Польша. Компания PGNIG, к сожалению, для нас негативный пример, который не надо наследовать. Доля PGNIG на оптовом и розничном рынках в 2019 г. составила соответственно 60.11% и 82.65%, причем эта цифра в рознице повышается (рис.4,5).
Рис. 4. Доля PGNiG на розничном рынке газа Польши, 2015-2019 гг.
ИСТОЧНИК
https://www.ure.gov.pl/en/about-us/reports/67,Reports.html
Рис. 5. Доля PGNiG на оптовом рынке газа Польши, 2015-2019 гг.
ИСТОЧНИК
https://www.ure.gov.pl/en/about-us/reports/67,Reports.html
Следует признать, что программы Gas Release Programm применены также в Германии, Испании, Австрии. Сейчас такие программы работают в Румынии, Греции, Польше (пока без большого успеха).
На основании вышеприведенных фактов мы все понимаем, что за гордость иметь национальную компанию, оперирующую на международных рынках, надо платить. Платить монополизацией на внутреннем рынке, что особенно чревато в стране с неработающей или плохо работающей регуляторной системой. Платить информационной зависимостью от компании-монополиста, у которой достаточно средств для проведения любой информационной кампании и которая в связи со своим местом в экономике может и правительству указывать, что ему делать. Логичен вопрос — нужна ли нам компания с такой целью?
Что делать с "Нафтогазом"?
Мы подошли к главному вопросу. Что делать дальше? Я не сторонник ликвидации "Нафтогаза". И вот почему. Наша страна достаточна уязвима с точки зрения энергетической безопасности. Нам, по моему мнению, нужна компания — гарант этой самой безопасности. Это касается формирования по заказу правительства в подземных хранилищах необходимых резервов природного газа, осуществления в экстраординарных случаях интервенций на энергетических рынках, опять же — по указанию правительства, выполнения тех или иных программ развития и модернизации. Безусловно, для выполнения этих задач существующая сейчас громоздкая структура группы "Нафтогаз" не нужна. Большинство компаний должны быть отпущены на "вольные хлеба", прежде всего "Укргаздобыча" (причем с разделением на две-три компании), весь нефтяной и нефтетранспортный сегменты.
В составе "Нафтогаза", по моему мнению, должны остаться материнская компания для координации действий, в том числе для обеспечения взаимодействия до конца 2024 г. между "Газпромом" и украинским Оператором газотранспортной системы по транзитному контракту, одна-две трейдерские компании — для работы на рынках природного газа и электроэнергии, компания, эксплуатирующая одно подземное хранилище природного газа (стратегические резервы природного газа) — это "обязательный набор". Может быть еще одна-две компании для реализации больших проектов газодобычи (возможно, сланцы или/и шельф) и производства электроэнергии из возобновляемых источников. Отмечу, что в составе "Нафтогаза" работает достаточное количество квалифицированных сотрудников и их жалко терять.
В завершение — о том, что "у всех на устах" — о роли и месте наблюдательного совета. Мне безразлично, это граждане Украины или иностранцы. Главное, чтобы оценка их работы была жестко привязана к результатам работы компании, к тому, насколько хорошо компания следует политике собственности, определенной акционером. Эти аспекты, включая уровень оплаты в зависимости от результатов работы, должны быть зафиксированы в контрактах с членами набсовета "Нафтогаза".
И напоследок: профессионалам надо хорошо платить.